CTMK

CIVIL Társadalmi MINŐSÉGKONTROLL (CTMK)

Tenni Akarunk Mozgalom a Társadalmi Minőségkörök (TMK) közreműködésével

Vedd észre, Tedd szóvá, Keress megoldást! 

Előzmények

A minőségkontroll gyakorlata a mai modern jól működő intézményekben, vállalkozásoknál általánosnak mondható. Mára általánosan elfogadott formátumot öltöttek, a szabványos minőségirányítási, környezetirányítási, munkabiztonsági, és információbiztonsági rendszerek, sőt az integrált és teljes- körű alkalmazásokra is van példa. A szabványos előírásnak megfelelő működés rendszeres kontrolljának (certifikálásának) a feltételrendszere, és a gördülékeny működése is megoldott.

A társadalom mégsem érzékeli az új szabályozás pozitív kihatását, pedig vannak jó alternatívák. Nemzetközi tapasztalatok alapján a minőségi körök (önkéntes segítő problémamegoldó csoportok) hatékonyan támogatják a vállalati minőségkontroll célok megvalósítását minden szinten (már ahol bevezetik).

Sajnos Magyarországon a vezetők félnek a kooperatív megoldásoktól, az iparban, a kereskedelemben, szolgáltatásban is ellenérdekeltséget mutatnak egy öntevékeny, központi irányítást mellőző problémamegoldó szisztéma iránt.
A Tevékeny Polgár fogalma és az aktív nyugdíjas fogalma is kiesik a normál gondolkodásból, közbeszédből, mivel a civil önszerveződési igényű képzettebb társadalmi csoportok, közösségek lehetőségei az autonómiára egyre fogynak. A hasznos eredményes önszerveződés igénye is háttétbe szorul.

A minőségi körök jó példája és gyakorlat ellenére ez a problémamegoldásra, az ok-okozati összefüggések feltárására épülő hatékonyság-centrikus szisztéma a közösségi részvétel megoldatlansága miatt, nem épülhetett be a társadalom alrendszereibe, és felépítményébe. Az okok között megtaláljuk a koncepció hiányát és politikai ellenérdekeltséget is.

Az alap koncepciót és a szervezést egy eltökélt polgári egyesületnek kellene felvállalni, amely hozzáértő módon a politikai pártoktól távolságot tartva, képes feltárni, koordinálni és mederben tartani a tevékeny, önkéntes társadalomfejlesztő energiákat.

Civil lehetőségek

A civil (akár) Tenni Akarunk (nevű) Mozgalom ma az egyetlen szervezett formáció, lehet amely ideológiamentesen, a társadalmi teljesítmény növelési szándékával adaptálhatja a minőségi körök (QC) rendszerét. A „QC” mintájára kialakíthatja az önkéntes munkára épülő társadalmi minőségkörök (TMK), és a civil társadalmi minőségkontroll (CTMK) hálózatát.

A lényeg a célok mögött látható

A fő cél a hatékonyan működő öngyógyító és önszabályozó, a civil szervezetek kooperációjára épülő társadalmi átalakulás elindítása.

A Tenni Akarunk társadalmi minőségi kör szisztéma  speciális, önkéntes alapon szerveződő csoportokra épít, 6-10 fővel (team) amely a saját közszolgálati munka, vagy lakó környezetének mindennapi működését, költséghatékonyságát, eredményességét, tisztaságát, korszerűsítését akadályozó veszteséget okozó problémák feltárására, azok ok-okozati elemzésére, számszerűsítésére, a megoldás megkeresésére, bemutatására, megvalósítására alakult. Vezetőjét tagjai közül választja.

Tagjai közé alkalmanként, (önkéntes munkát vállaló) szakértőket hív meg. Az információgyűjtési, elemzési, bemutatási, és megvalósítási módszereket, technikákat más, gyakorlattal rendelkező körök tagjaitól megtanulja és továbbadja az új köröknek.

Országos és területi értékelés céljából a Tenni Akarunk mozgalom létrehozhatja a Civil Minőségkontroll központot, amely online módszerekkel koordinálja a körök közötti információáramlást, tematikus konferenciákat szervez, és folyamatosan informálja a sajtót. A mozgalom az e-magyarország, e-város, e-falu koncepcióra is épít, serkenti, támogatja és építi az alrendszereket.

A TeA egy éves térítés nélküli tevékenységet követően, népszavazást kezdeményezhet a társadalmi újítás (fogalom, szabályzat, törvény) bevezetéséről, és az információadási kötelezettségről. Ez lényeges eleme a mozgalomnak mivel az itt képződő megtakarítások egyharmadából lehet finanszírozni a rendszert, és az egész társadalomépítő Civil Mozgalmat.

A társadalmi újítások valós megtakarításainak 30% a TeA köröket és a CTMK központot illeti, amelyből a munkafeltételeket, információs hálózatokat, rendezvényeket, finanszírozhat és karitatív tevékenységet folytathat.

A TeA veszteségelemzési probléma-megoldási folyamatának lépései

A "7 LÉPÉS" módszere P D C A logika 

1. Témakiválasztás, témamegfogalmazás 

2. Információ és adatgyűjtés 

3. Adat- és információelemzés 

4. Ok-okozati elemzés, ok keresés 

5. A megoldás tervezése és bevezetése, 

6. Az eredmények értékelése 

7. Véglegesítés ("szabványosítás"),

PDCA szerint:

P1. a polgárok igények felmérése és elemzése 

P2. a jelenlegi folyamatok leírása 

P3. mérés, elemzés ; az alapvető okok feltárása és azonosítása 

P4. a javítási-fejlesztési lehetőségekre koncentrálás 

D5. a folyamat eredmény-mérésének folyamatos alkalmazása meghatározása 

D6. a javaslat bevezetése 

C7. az eredmények értékelése visszacsatolás a teljes rendszerbe 

C8. a következtetések levonása

A9. az elért eredmények ismertetése, és a változtatások bevezetése 

A10. megfigyelés ; az eredmények stabilizálása, átvezetés a következő PDCA körbe. 

Összefoglaló

A TeA mozgalom (2-300 körrel) a mindennapi életünket biztosító állami és önkormányzati ráfordítások 15-20%-át kitevő napi költségekből, 10-15% megtakarítást (feltárt veszteséget), hatékonyabb felhasználást célozna meg kezdetben évente. Ez a mai árakon számolva minimum 300 millió forint. A népszavazást követő években ezt a többszörösére lehet növelni.

Hangsúlyozni szeretném, hogy ezek a szerény becslések az iparban szakszerűen működő „QC” minőségi körök által produkált minimummal vannak kalkulálva, a veszteségek feltárt részének megszüntetése alapján. Általános tapasztalat hogy a QC javaslatok (újítások) bevezetése esetén az adott folyamat hatékonyabb eredményesebb és olcsóbb lesz.

A civil állampolgárok (akik részt vesznek a TMK mozgalomban) képzést kapnak a formális probléma-megoldási módszerekről, (mint például a brainstorming , Pareto-elemzés, és az ok-hatás diagramok) majd arra ösztönzik őket, hogy alkalmazzák ezeket a módszereket vagy az egyedi vagy általános társadalmi problémák elemzésére. Elemzés befejezését követően, megállapításaikat a problémagazda szervezet vezetőségének mutatják be, majd koordinálják végrehajtására elfogadott megoldást.

FORRÁS (gépi) Fordítások:

http://www.answers.com/topic/quality-circle

Dictionary: quality circle Szótár: minőségi kör

A csoport az alkalmazottak, akik hasonló feladatokat végeznek, és megfelelő időközönként, általában a vezetéssel, hogy megvitassák a munkával kapcsolatos kérdéseket, és javaslatokat tesz a helyzet javítására irányuló, valamint ötleteket, mint a termelési módszerek vagy a minőség-ellenőrzés.

Business Dictionary: Üzleti szótár:

Quality Circles Minőségi körök

Kis munkavállalói csoportok ülésen rendszeresen egy szervezeten belül a megvitatása céljából, és a fejlődő irányítási kérdésekről és az eljárások. Minőségi köröket hoznak létre a vezetés jóváhagyásával és fontos lehet az új eljárások végrehajtása. Míg eredményeket lehet keverni, a teljes, vezetősége elfogadott minőségi körök egyik fontos szervezeti módszer.

Small Business Encyclopedia: Small Business Wikipédia

Quality Circles Minőségi körök

A minőségi kör a részvételi kezelési technika segítségével vesz igénybe a munkavállalók kapcsolatos problémák megoldása saját munkahelyet. " Azok mennyisége japán minőségi körök és a termelékenység, Joel E. Ross és William C. Ross határozza meg a minőségi kör "egy kis csoport a munkavállalók tesz hasonló vagy kapcsolódó munkák, akik rendszeresen találkoznak, hogy azonosítsák, megvizsgálják, és megoldani a termék minőségi és termelési problémák és javítja az általános műveletek.

A kör viszonylag önálló egységet (ideális esetben tíz dolgozók), általában vezette a felügyelő vagy egy idősebb munkavállalók és a szervezett, mint a munka egység. " Alkalmazottakat, akik részt vesznek a minőségi körök általában képzést kapnak a formális probléma-megoldási módszerek, mint például a brainstorming , Pareto-elemzés, és az ok-hatás diagramok, majd arra ösztönzik, hogy alkalmazzák ezeket a módszereket vagy az egyedi vagy általános vállalati problémák. Befejezését követően elemzést, hogy gyakran megállapításaikat a vezetőség, majd kezelni végrehajtására elfogadott megoldás.

Bár leggyakrabban található gyártási körülmények között, minőségi körök alkalmazhatók sokféle üzleti helyzetek és problémák. Ezek alapján a két ötletet: a munkavállalók gyakran jobban javítására irányuló javaslatokat tesz a munkafolyamatokat, mint a gazdálkodás, és hogy az alkalmazottak motivációja részvételüket abban, hogy az ilyen fejlesztések. Így helyesen hajtják végre, minőségi körök segítségével a kisvállalkozások a költségek csökkentését, növeli a termelékenységet, és javítják a munkavállalói morál.

Más potenciális előnyöket, amelyeket csak az általuk egy kisvállalkozás is nagyobb működési hatékonyságot, csökkentik hiányzások , nagyobb munkavállalói egészség és biztonság, valamint az általános jobban működő klíma. A könyv szerinti termelés és üzemeltetés menedzsment, Howard J. Weiss és Mark E. Gershon úgynevezett minőségi körök "a legjobb módja ma ülésén azt a célt, tervezése minőségű egy termék."

A kamat az amerikai gyártók minőségi körök felkeltette drámai minőségének a javítása és a gazdasági versenyképességet a japán áruk utáni második világháború év. A hangsúly a japán minőségi körök volt megakadályozzák a hibák előfordulásának helyett megvizsgálják a hiba a következő gyártási folyamatot. Japán minőségi körök is megpróbálta minimalizálni a fémhulladék és az állásidőt, amelynek eredményeként egy részéből és a termék hibás.

Az Egyesült Államokban, a minőségi mozgalom alakult ki, hogy magában foglalja az átfogóbb célok a költségek csökkentése, a termelékenység javítása, az alkalmazottak bevonása, és a problémamegoldó tevékenység.

Háttér (gépi fordítás)

Minőségi körök eredetileg társult japán irányítási és gyártási technikák. Bevezetése minőségi körök Japánban a háború utáni évek ihlette az előadásokat a W. Edwards Deming (1900-1993), a statisztikus az Egyesült Államok kormánya. Deming alapján a javaslatokat a tapasztalatok az amerikai cégek háború alatt működő ipari szabványok.

Megjegyezve, hogy az amerikai irányítás volt jellemző adott vonalon menedzserek és mérnökök mintegy 85 százaléka a felelősség minőség-ellenőrzés és a vonal a munkavállalók csupán 15 százalék, Deming úgy érvelt, hogy ezeket a részvényeket vissza kell vonni.

Azt javasolta, a termelési folyamatok újratervezése, hogy nagyobb mértékben teszik ki a minőségellenőrzést, és folyamatosan nevelése valamennyi munkavállaló a határozott, felülről lefelé, a minőség-ellenőrzési módszerek és statisztikai ellenőrzési technológiák. Minőségi körök voltak az eszközök, amelyekkel ezt a folyamatos képzés volt, hogy sor kerül a termelés munkavállalók.

Deming jósolta, hogy ha a japán cégek olyan rendszert fogadott el a minőségellenőrzést is javasolt, a nemzetek a világ lenne kiszabó behozatali kvóták japán termékek öt éven belül. Deming elképzeléseit vált rendkívül befolyásos Japánban, s kapott több rangos díjat is hozzájárult a japán gazdaság.

Elveinek Deming minőségi körök egyszerűen költözött minőségellenőrzés, hogy korábbi álláspontját a gyártási folyamatban. Ahelyett, támaszkodva gyártás utáni ellenőrzéseket fogni hibák és hiányosságok, minőségi körök megpróbálták megakadályozni hibák előfordulását az első helyen.

További bónuszként, gépi állásidő és törmelék anyag, hogy a korábban bekövetkező hibás termékek is a minimálisra csökkentek. Deming a gondolat, hogy a minőség javítása növelheti a termelékenységet kifejlesztéséhez vezetett Japánban a Total Quality Control (TQC) koncepcióját, amelyben a minőség és a termelékenység tekintett két oldala egy pénzérme. TQC is szükséges, hogy a gyártó beszállítói, hogy minőségi körök .

Minőségi köröket Japánban volt egy olyan rendszer része, viszonylag szövetkezeti munkaerő-irányítási viszonyok, beleértve a szakszervezetek és a vállalat élettartama foglalkoztatási garanciák több teljes munkaidős állandó munkavállalók.

Ennek megfelelően a decentralizált, vállalati-orientált rendszer, minőségi körök biztosított eszközöket, amelyek termelési dolgozók arra ösztönzik, hogy vegyenek részt a vállalati ügyek és a vezetőségi előnyös lehetne a termelési dolgozók bensőséges ismerete a termelési folyamat. 1980-ban egyedül változásaiból eredő munkavállalói javaslatot megtakarítást $ 10 milliárd japán vállalatok és a prémiumok dollár 4 milliárd japán alkalmazottak.

Aktív amerikai kamatok a japán minőség-ellenőrzés kezdődött a 1970-es évek elején, amikor az amerikai űrhajózási gyártó Lockheed szervezett túra a japán ipari üzemek. Ez az út fordulópontot jelentett a korábban megállapított minta, amely a japán vezetők tett oktatási túrák ipari üzemek az

Egyesült Államokban. 1974. Lockheed látogatása eredményeként a fokozatos kialakítása minőségi körök a gyárakban kezdődő 1974-ben. Két éven belül, a Lockheed becslések szerint a tizenöt minőségi körök megmentette csaknem 3 millió dollárt, amelynek aránya a megtakarítások ára 6-Mivel a Lockheed sikereit vált ismertté, más cégek a repülőgépiparban kezdődött elfogadása minőségi körök. Ezt követően a minőségi körök gyorsan elterjedt az egész amerikai gazdaság, 1980-ig, több mint felét a cégek a Fortune 500-as már megvalósultak, illetve tervez a végrehajtási minőségi körök.

A 1990-es évek elején, az amerikai National Labor Relations Board (NLRB) több fontos döntések törvényességét illetően bizonyos formáinak a minőségi körök. Ezek a döntések alapja a 1935-ben Wagner törvény, amely tiltja a szakszervezetek és a vállalati menedzsment által uralt munkaügyi szervezetek. Egy NLRB döntés megállapította a minőségügyi programok jogellenes , hogy hozták létre a cég, hogy a kiemelt napirendek uralja a cég, és foglalkozik az alkalmazási feltételeit a vállalaton belül. Egy másik ítélet kimondta, hogy a vállalat munkaerő-gazdálkodási bizottság érvényben voltak a munkaügyi szervezetek megkerülése érdekében vegyék igénybe a tárgyalásokat a szakszervezet.

Ennek eredményeként ezek a döntések, több munkáltató képviselője aggodalmát fejezte ki, hogy a minőségi körök, valamint más típusú munkaerő-gazdálkodás együttműködési programok is akadályozhatja. Ugyanakkor a NLRB kijelentette, hogy ezek a döntések nem általános vádirat ellen minőségi körök és a munkaerő-gazdálkodás együttműködési programok, de kifejezetten a gyakorlatot a szóban forgó vállalatok.

Követelmények sikeres minőségi körök Című könyvében a termelékenység javítása Ira B. Gregerman felvázolt számos követelményt egy kis üzleti szándéka használatának minőségi körök. Először is, a kis üzlet tulajdonosa kellene kényelmes egy részvételen alapuló irányítási megközelítést. Az is fontos, hogy a kisvállalkozások jó, szövetkezeti munkaerő-irányítási viszonyok, valamint a támogató a középvezetők számára a minőségi kör programot.

A kis üzlet tulajdonosa késznek kell lennie arra, és képes lekötni az időt és a szükséges forrásokat, hogy a vonat az alkalmazottak, akik részt vesznek a programban, különösen a minőségi kör vezetők és segítők. El is kell felvenni, ha külső segítők az idő és szakértelem nem létezik házon belül.

Néhány kisvállalkozások Hasznos létrehozni egy irányító bizottságot, hogy iránymutatást és tanácsokat adjanak a minőségi kör tevékenységét. Még akkor is, ha ezek a feltételek teljesülnek, a kis üzleti hasznot csak a minőségi körök, ha a munkavállalói részvétel önkéntes, és ha az alkalmazottak némi hozzá a kiválasztási problémákkal foglalkozni kell. Végül, a kis üzlet tulajdonosa köteles elegendő idő legyen a minőségi körök kezdeni kívánt eredmények elérése érdekében, egyes esetekben ez lehet több, mint egy évvel az elvárásoknak meg kell felelni.

Ugyanakkor a sikeres minőségi körök széles választékát kínálja az ellátások kisvállalkozások számára. Például, arra szolgálnak, hogy növelje a vezetés tudatában a munkavállalói ötletek, valamint a munkavállalók figyelmét az innováció iránti igény a vállalaton belül.

Minőségi körök is szolgálnak kommunikáció megkönnyítése és növelése elkötelezettséget körében mind a munkaerő és a menedzsment. Erősítésében munkavállalói elégedettség részvétel útján a döntéshozatalban, az ilyen kezdeményezések is javítja a kisvállalkozások képes toborzására és szakképzett munkavállalók. Emellett számos vállalat találja, hogy a minőségi körök további csapatmunka , és csökkenti a munkavállalói ellenállást változtatni. Végül, a minőségi körök javíthatja a kisvállalkozások általános versenyképességét a költségek csökkentése, a minőség javítása, és elősegítik az innovációt.

További források, olvasnivalók (gépi fordítás):

Allender, Hans D. "Using Quality Circles to Develop an Action Plan Required for Leading Organizations." Industrial Management. September-October 1992. Allender, Hans D. "segítségével minőségi körök kialakítása cselekvési terv szükséges a vezető szervezetek." Ipari Menedzsment. Szeptember-október 1992.

Gregerman, Ira B. Productivity Improvement:A Guide for Small Business. New York: Van Nostrand Reinhold, 1984. Gregerman, Ira B. termelékenység javítása: A Guide for Small Business. New York: Van Nostrand Reinhold, 1984.

Gryna, Frank M., Jr. Quality Circles: A Team Approach to Problem Solving. AMACOM, 1981. Gryna, Frank M., Jr. Minőség Körök: A csapat megközelítés problémamegoldás. AMACOM, 1981.

"New Rules on Employee Involvement." Industry Week. February 1, 1993. "Új szabályok a munkavállalók részvételével kapcsolatban." Industry Week. Február 1., 1993.

Noble, Barbara Presley. Nemes, Barbara Presley. "Worker-Participation Programs are Found Illegal." New York Times. June 8, 1993. "A munkavállalói részvétel-programok megtalálhatók Illegális." New York Times. Június 8., 1993.

Ross, Joel E., and William C. Ross. Japanese Quality Circles and Productivity . Ross, E. Joel és William C. Ross. Japán minőségi körök és a termelékenység. Reston Publishing Company, 1982. Reston Publishing Company, 1982.

Uchitelle, Louis. Uchitelle, Louis. "Workers Seek Executive Role, Study Says." New York Times. December 5, 1994. "A munkavállalók Seek ügyvezető szerepe, tanulmány azt mondja." New York Times. December 5, 1994.

Weiss, Howard J., and Mark E. Gershon. Production and Operations Management. Boston: Allyn and Bacon, 1989. Weiss, J. Howard és Mark E. Gershon. Termelés és üzemeltetés menedzsment. Boston: Allyn és Bacon, 1989.